Koszt zatrudnienia to jedna z najlepiej kontrolowanych pozycji w firmie produkcyjnej. Wynagrodzenia, składki i liczba etatów są raportowane co miesiąc, porównywane z budżetem i omawiane na każdym przeglądzie wyników.
Na spotkaniach operacyjnych szczegółowo analizuje się więc, ile kosztuje zatrudnienie. Znacznie rzadziej analizuje się, ile kosztuje jego brak. Na przykład ile firma płaci za to, że na zmianie brakuje trzech operatorów, albo za to, że jedna ze zmian od kilku tygodni pracuje w niepełnej obsadzie.Zobaczmy szegóły takiej sytuacji.
Dlaczego pierwszą decyzją jest ograniczenie zatrudnienia
Gdy firma szuka oszczędności, redukcja etatów albo wstrzymanie uzupełnień wydaje się decyzją najbezpieczniejszą. Oszczędność jest natychmiastowa i widoczna: mniej etatów to niższy koszt wynagrodzeń już w najbliższym raporcie. Decyzja wydaje się też odwracalna, bo rekrutację zawsze można wznowić.
Najczęściej jednak u podstaw tej decyzji leży jedno z dwóch przekonań: że obecne stany są wystarczające albo że w kolejnym miesiącu zapotrzebowanie spadnie. Obsadę zmniejsza się więc z wyprzedzeniem, w oparciu o prognozę, a nie o rzeczywiste obciążenie linii.
Przy takiej decyzji liczy się jednak tylko jedną stronę: ile firma zaoszczędzi na wynagrodzeniach. Nikt nie liczy, ile będzie kosztował powrót do pełnej obsady. Rekrutacja trwa tygodnie, a wdrożenie kolejne tygodnie. Przez pierwsze miesiące nowi pracownicy nie osiągają wydajności doświadczonego zespołu. Jeśli prognoza spadku się nie sprawdzi, firma wchodzi w okres wyższego popytu z niepełnym zespołem i musi odbudowywać obsadę pod presją czasu, czyli w najdroższy możliwy sposób.
Zamraża się rekrutację, odkłada uzupełnienie zespołu i zakłada, że sytuacja jakoś się ułoży. Zwykle się układa, tylko drożej, niż ktokolwiek przewidział, bo nikt tego nie przeliczył.
W takich dyskusjach pada też uzasadniony argument: nieobsadzony etat to oszczędność. To prawda, ale to tylko jedna strona rachunku. Drugą stanowi wszystko, co firma płaci za to, że tego pracownika nie ma.
Koszt rozproszony po budżetach działów
Brak pracowników nie ma w budżecie własnej pozycji. Jego koszt rozkłada się na kilka działów i w każdym z nich wygląda jak zwykłe odchylenie.
Nadgodziny, którymi od trzech miesięcy uzupełnia się braki kadrowe, obciążają koszty produkcji. Zamówienie przesunięte o tydzień, bo linia nie miała pełnej obsady, widać w logistyce i w relacji z klientem. Reklamacje wynikające z pracy przeciążonego zespołu trafiają do działu jakości. Każdy dział zna swoje liczby i potrafi wyjaśnić swoje odchylenie.
Problem w tym, że nikt nie zestawia tych odchyleń ze sobą. A gdyby to zrobić, okazałoby się, że mają jedną wspólną przyczynę: niepełną obsadę.
Jak narasta koszt wakatu
Koszt etatu jest stały i przewidywalny. Koszt wakatu rośnie stopniowo i przez długi czas pozostaje niezauważony.
Pierwszym sygnałem są nadgodziny. Pozostali operatorzy zostają po zmianie, brygadzista przesuwa pracowników między liniami, a część zespołu przejmuje dodatkowe zmiany weekendowe. Plan produkcyjny się nie zmienia, więc rośnie tempo pracy. Po kilku tygodniach pojawiają się opóźnienia, reklamacje i dodatkowe absencje. W końcu z przeciążonego zespołu odchodzi kolejny pracownik i jeden wakat zamienia się w dwa.
Po kilku miesiącach wynik odbiega od planu. Przyczyn szuka się w cenach materiałów, energii, sprzedaży czy sytuacji rynkowej. Rzadko ktoś sprawdza, jaka była obsada linii trzy miesiące wcześniej.
Nadgodziny mają swoje granice
Kodeks pracy co do zasady ogranicza liczbę nadgodzin do 150 godzin na pracownika w roku kalendarzowym (art. 151 § 3). Wyższy limit dopuszcza art. 151 § 4 Kodeksu pracy, ale wymaga on podstawy w układzie zbiorowym pracy, regulaminie pracy. Niezależnie od tego obowiązuje limit przeciętnie 48 godzin pracy tygodniowo w przyjętym okresie rozliczeniowym (art. 131) przy zastosowaniu podstawowego czasu pracy . Model oparty na nadgodzinach ma więc ograniczony czas działania i wiąże się z ryzykiem prawnym.
Poznaj wskaźniki
Gdy na spotkaniu operacyjnym pytamy, który wskaźnik pokazuje ryzyko wynikające z niepełnej obsady, odpowiedź rzadko pada od razu. Zwykle wymienia się rotację, absencję i liczbę otwartych wakatów. To ważne dane, ale opisują głównie to, co już się wydarzyło.
Rzadko natomiast mierzy się wskaźniki, które pokazują koszt i ryzyko na bieżąco:
- koszt każdego tygodnia z nieobsadzonym stanowiskiem,
- odsetek zmian pracujących poniżej planowanej obsady,
- udział nadgodzin, które w rzeczywistości uzupełniają braki kadrowe.
Nie trzeba od razu budować rozbudowanego modelu. Można zacząć od jednego pytania:
Ile kosztuje firmę jedno nieobsadzone stanowisko przez miesiąc?
Jak to policzyć
Kns = Kz + Ku + Kp + Kk
gdzie:
- Kns to koszt nieobsadzonego stanowiska w analizowanym okresie,
- Kz to koszt zastępstw: nadgodziny, dodatkowe zmiany i inne działania uzupełniające brak obsady,
- Ku to utracona marża z produkcji, której nie udało się odrobić mimo zastępstw,
- Kp to wewnętrzne koszty przeciążenia pozostałego zespołu: dodatkowa absencja, kolejne odejścia, błędy i braki wewnętrzne,
- Kk to konsekwencje zewnętrzne: kary umowne, reklamacje klientów, utracone zamówienia.
- Kob to pełny koszt, jaki firma ponosiłaby, gdyby stanowisko było obsadzone.
- miesięczne wynagrodzenie z kosztami pracodawcy,
- koszt rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika, rozłożony na kolejne miesiące.
Te składniki nie są od siebie niezależne. To samo zdarzenie może wpływać na kilka z nich jednocześnie, dlatego przed liczeniem trzeba ustalić, gdzie przypisuje się każdy koszt. Kilka typowych przypadków:
- Nadgodziny, które odrobiły produkcję, zmniejszają Ku, a ich koszt trafia wyłącznie do Kz.
- Absencja wywołana przeciążeniem należy do Kp, ale nadgodziny potrzebne do jej zastąpienia liczy się w Kz.
- Wadliwa partia wychwycona przez kontrolę jakości w zakładzie to Kp: poprawki lub złomowanie. Ta sama partia zwrócona przez klienta jako reklamacja to Kk: wymiana, transport, ewentualna kara.
- Przy utraconym zamówieniu marża z niewyprodukowanej partii jest już ujęta w Ku. W Kk wlicza się tylko kara umowna i ewentualna utrata kolejnych zleceń.
Z czym porównać wynik
Sam Kns (koszt nieobsadzonego stanowiska) nie przesądza o decyzji, trzeba go porównać z drugą wielkością, czyli kosztem obsadzenia stanowiska (Kob).
Kob to pełny koszt, jaki firma ponosiłaby, gdyby stanowisko było obsadzone. Obejmuje:
- miesięczne wynagrodzenie z kosztami pracodawcy,
- koszt rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika, rozłożony na kolejne miesiące.
Dzięki temu zaoszczędzone wynagrodzenie jest uwzględnione w rachunku. Po jednej stronie stoi koszt zatrudnienia, po drugiej koszt jego braku.
Jeśli rozważane jest rozwiązanie zewnętrzne, Kob to miesięczny koszt leasingu pracowniczego albo usługi outsourcingowej dla danego obszaru. Porównanie ma jednak sens tylko przy tym samym zakresie. Stawka partnera zewnętrznego, w zależności od umowy, obejmuje elementy, których nie ma w koszcie etatu: rekrutację, administrację kadrowo-płacową, zastępstwa w razie absencji i uzupełnianie obsady po odejściach. W outsourcingu procesu dochodzi przeniesienie odpowiedzialności za wynik: ciągłość obsady i wydajność stają się zobowiązaniem dostawcy. Ryzyko kosztów, które w rachunku Kns obciążają firmę, przede wszystkim Kz i Kp, przechodzi wtedy w dużej mierze na partnera.
Jeśli Kns > Kob, brak pracownika kosztuje więcej niż jego zatrudnienie.
Kns nie jest przy tym wartością stałą. W pierwszym miesiącu to głównie nadgodziny. W trzecim dochodzą absencje, kolejne odejścia i konsekwencje u klientów.
Dane już są. Trzeba je połączyć
Większość tych informacji firma już posiada, tylko w różnych miejscach. Nadgodziny są w kosztach produkcji. Realizacja planu pokazuje utraconą produktywność. Dział jakości zna błędy i reklamacje. Opóźnienia widzi logistyka albo dział handlowy. Dopiero zestawienie tych danych daje liczbę, której wcześniej nie było.
Nie wszystko da się policzyć co do złotówki. Trudno dokładnie ustalić, która absencja wynikała z przeciążenia. Ale nawet przy ostrożnych założeniach widać, ile naprawdę kosztuje brak konkretnego pracownika.
Ten wskaźnik nie pojawi się w raporcie automatycznie. Dane trzeba zebrać z kilku działów i ustalić jednolite zasady liczenia. Odpowiedzialność za to najlepiej powierzyć działowi controllingu lub dyrektorowi operacyjnemu, czyli tam, gdzie spotykają się dane finansowe i produkcyjne. Sam wskaźnik powinien mieć stałe miejsce w raportach dla zarządu.
Inna perspektywa o obsadzie
Gdy wiadomo, ile miesięcznie kosztuje nieobsadzone stanowisko, można to rzetelnie porównać z kosztem rekrutacji, zatrudnienia albo rozwiązania zewnętrznego. Rozmowa przestaje wtedy dotyczyć wyłącznie tego, ile kosztuje pracownik. Zaczyna dotyczyć tego, ile kosztuje jego brak.
Firmy, które ten koszt liczą, inaczej planują współpracę z partnerem zewnętrznym. Nie czekają, aż sytuacja stanie się krytyczna. Z wyprzedzeniem określają, gdzie potrzebują elastyczności i gdzie braki kadrowe zatrzymają lub ograniczą produkcję.
W takich obszarach leasing pracowniczy i outsourcing przestają być kosztem dodatkowym, a stają się sposobem na ograniczenie kosztu braku. Dotyczy to zwłaszcza stanowisk o wysokiej rotacji, produkcji o sezonowym zapotrzebowaniu i sytuacji, w których obsadę trzeba szybko zwiększyć. Ich wartość widać jednak dopiero wtedy, gdy ten koszt jest policzony.
Na najbliższym przeglądzie operacyjnym wystarczy więc jedno dodatkowe pytanie.
Nie tylko: ile kosztuje nas zatrudnienie?
Ale też: ile kosztuje nas to, że pracowników brakuje?
Brak odpowiedzi nie oznacza, że tego kosztu nie ma. Oznacza tylko, że nikt go jeszcze nie policzył.
W kolejnym artykule pokażemy, jak policzyć ten koszt w praktyce: na przykładowych danych i w typowych sytuacjach z hali produkcyjnej.
Katarzyna Kruczała
Wiceprezes Zarządu Pajmon CPT
